Direktøren: "Vi tænker i bokse, men de bokse må godt være lidt skæve i hjørnerne."

"Mit navn er Jørgen Kristensen, og jeg er direktør hos BF12.

(BF12 leverer trækomponenter til køkken-, møbel- og byggeindustrien. De er kendt for bæredygtighed, socialt ansvar og inklusion af medarbejdere med diagnoser.)

Jeg trådte til på virksomheden i 2002. Dengang var det en anden tid, med nogle helt andre måder at arbejde på, og vores inklusionsarbejde var slet ikke begyndt endnu.

I dag har vi en KPI som siger at 20% af vores ansatte skal være medarbejdere som har en form for diagnose, eller har nogle skånehensyn.

Hvis du spørger mig hvorfor socialt ansvar ligger mig meget på sinde, kan jeg fortælle at jeg havde en far, som blev langtidssygemeldt. I den forbindelse oplevede jeg, hvordan livsglæde og arbejdsidentitet kunne fratages et menneske, når vedkommende blev proppet godt og grundigt ned i en boks, eller parkeret ovre i et hjørne.

Det skete alt sammen under den tankegang, at hvis bare man lod være med at tale højt om noget, så forsvinder det nok af sig selv.

Fordi jeg var med på sidelinjen i min egen fars sygeforløb, så tænkte jeg at hvis det nogensinde skulle blive muligt, så ville jeg som leder selv håndtere tingene på en helt anden måde.

Da jeg så havde været direktør i BF12 i 5 år, begyndte jeg at tænke over, om ikke vi som virksomhed nu havde den størrelse og forankring, hvor vi kunne begynde at varetage visse sociale forpligtelser. Forpligtelser, som jeg i øvrigt mener at enhver virksomhed har.

I 2007 tog jeg for første gang kontakt til kommunen, med henblik på at høre om de var interesserede i et samarbejde: De kunne sende sårbare borgere ud til os, som vi så ville tage hånd om, og køre ind på et arbejdsspor på nogle præmisser, der gav glæde og mening for både borgerne og os.

Det gik egentlig okay. Vi begyndte at måle lidt på, hvor mange vi fik til at lykkedes, og hvor meget tid jeg brugte på indsatsen.

Vi opdagede at halvdelen af min tid gik med at tale i telefon, og snakke med kommunen, og til sidst tænkte jeg, at hvis ikke indsatsen skulle ende med at oversvømme og endda lukke min virksomhed, så måtte vi gøre noget ved den måde min tid forsvandt på. Måden, samarbejdet blev håndteret på.

Dengang havde jeg kun 10-12 ansatte, men modtog i omegnen af 20 borgere fra kommunen, så jeg måtte simpelthen råbe op, og indkaldte derfor hele kommunens hold af jobkonsulenter til et samlet møde.

Her stillede jeg mig op på ølkassen og fortalte, at hvis man skulle samarbejde med virksomheder i min størrelse, så nyttede det altså ikke noget at have 27 forskellige kontaktpersoner med hver deres dagsorden. Der skulle etableres EN enkelt kontaktlinje mellem os og dem, og der skulle være mulighed for at være i dialog omkring processen. Resultatet blev at vi fik lavet en konstruktiv plan fremadrettet, således at krav fra os kunne imødekomme krav fra kommunen og behov hos borgerne selv.

Det blev muligt for mig at sige ting såsom: "Hvis jeg vurderer at en borger har brug for 5 måneder, inden vedkommende sættes op i tid, så skal det efterkommes. Det nytter ikke at ringe og presse borgeren til at komme op i tid før vedkommende er klar."

Det sidstnævnte har jeg oplevet rigtig mange gange, og hver gang der er sket sådan et opkald med indbygget pres, så skal jeg bruge tid på at samle borgen op igen, og have en dialog om at det stadigvæk er sjovt at komme på arbejde. Så jeg har derfor sagt til sagsbehandlerne, at de helt og aldeles skal holde op med at kontakte de borgere som de sender ud til os. Og hvis der skal være en dialog med kommunen, så skal den tages igennem mig.

Det var ikke et samarbejde, som fungerede perfekt fra start. Som en enkelt konsulent lidt uheldigt formulerede til mig engang: "Vi kommer jo dybest set med noget gratis arbejdskraft til dig.". Her måtte jeg høfligt understrege, at hvis det er den måde man tænker på det her samarbejde, så bliver det aldrig nogen succes.

I stedet skal man se på borgerne som en ressource, der endnu ikke har låst op for sit potentiale, og det er vores pligt at finde ud af hvor det potentiale ligger henne. Det arbejde og den indsats som der ligger i at lykkedes med at bringe folk tilbage til arbejdsmarkedet, er ikke synonym med gratis arbejdskraft. Det koster tid, tolerance og forankring. Det er ikke en nem opgave.

Vi arbejdede på at forfine samarbejdet i en periode. Vi fik uddannet nogle mentorer herude på arbejdspladsen, som kunne understøtte de forskellige borgergrupper.

I 2012 og 2013 begyndte vi at måle på, hvor mange mon vi fik til at fungere. Vi fandt ud af at cirka 72% af dem vi beskæftigede os med, kom efterfølgende i varigt arbejde. Enten her hos os, eller hos andre som vi anbefalede dem til.

Selvom 72% lyder højt, så kunne vi ikke lade være med at tænke, hvorfor taber vi så mange? Det er jo et tab på 28%. Det synes jeg er alt for meget. Hvis man som fodboldhold taber 28% af alle sine kampe, så bliver man jo aldrig Danmarksmester. Så det handler jo om, hvordan man kigger på tallene.

"Hvis man som fodboldhold taber 28% af alle sine kampe, så bliver man jo aldrig Danmarksmester."

Vi analyserede de 28% som gik tabt. Her fandt vi blandt andet ud af, at når vi kommer ind på f.eks. social angst, så er det virkelig skræmmende at træde ind på en virksomhed, hvor der sommetider kan sidde 20-30 mennesker i kantinen og glo direkte på én.

Så for mig er det vigtigt at mine medarbejdere har en forståelse for især de usynlige omstændigheder og behov, der kan gøre sig gældende for et individ. Det er altid nemmere at tage hensyn, når en person har gips på armen. Men hvis et menneske eksempelvis er nedslidt, så kan vi ikke altid se det.

Når du spørger mig, hvordan det er lykkedes at få alt det her implementeret i virksomheden, så må jeg svare, at det har været et langt, sejt træk. Det er bestemt ikke kommet af sig selv.

I 2007, da jeg for alvor startede på inklusionen, må jeg sige at omkring 80% af de ansatte havde en vis modstand mod hele processen. Det lød jo bare som en tosset idé, jeg havde siddet og fået inde på mit kontor. Jeg var godt klar over, at jeg arbejdede lidt i modvind. Men det her er et marathon, og ikke et sprintløb.

Så sker der desværre det uheldige i 2015-2016, at en af vores allerdygtigste medarbejdere bliver påkørt af en flugtbillist, og får en hjerneskade som resultat. Den ene dag cyklede vedkommende hjem som én vores dygtigste ansatte. Og en 16-18 uger senere, var vedkommende stort set ude af stand til at huske eget navn. Vi valgte at lade vedkommende indgå i den selvsamme indsats som vi havde designet til at imødekomme sårbare borgere.

Og så skete der virkelig et skift. De ansatte kunne for alvor se hvilken effekt det har, når der er nogen som holder hånden under et andet menneske. De kunne se hvordan vores indsats hjalp et menneske de kender, som de selv havde siddet sammen med i kantinen.

Jeg har altid sagt, at vi skal have "det hele menneske" med. Det betyder at vi skal lære at acceptere hinanden på forskellighederne. Når vi lærer det, så bliver vi også klogere på, hvad vi kan bruge hinanden til.

Jeg har aldrig sat mig ind i hverken bogstaver eller diagnoser. Min hjerne er desværre sådan indstillet, at hvis den først ved for meget om diagnoser og hvad de betyder, så kan den også nemt komme til at sætte folk i bås. I stedet for, så vurderer jeg hvordan personen er, og hvad vedkommende er god til. Det er heller ikke alle angribere på en fodboldbane, som er lige gode til hovedstød. Nogle af os er bedre med fødderne, end med hovedet.

"Det er heller ikke alle angribere på en fodboldbane, som er lige gode til hovedstød. Nogle af os er bedre med fødderne, end med hovedet."

Jeg kigger efter lyset i folks øjne. Hvad de brænder for. Det er svært at tænde et lys, hvis ikke der er en gnist. Så når vi holder jobsamtaler med borgerne, så er det vigtigt for mig og min fabrikschef at spørge ind til deres ønsker for fremtiden. Og så må vi jo se, om ikke vi kan drible den vej. Man skal aldrig slukke en drøm.

At opleve en udvikling igennem personer, er noget af det der tænder et lys hos mig. Jeg brænder for det. Men jeg er også af den overbevisning, at man skal gøre det med 49% hjerte, og 51% økonomi. Det er vigtigt at social bæredygtighed overlever på et grundlag, som gør at arbejdspladsen ikke lukker efter et par år.

Det skader den langvarige indsats, og skaber usikkerhed hos borgerne, der kan finde på at spørge sig selv om det var deres skyld at arbejdspladsen lukkede, fordi de ikke kunne præstere på visse vilkår.

Så det økonomiske grundlag skal være på plads, så man ikke spiller roulette med sårbare mennesker. Ansvaret skal tages alvorligt, så folk kan nå i mål.

En anden vigtig pointe, er den store gevinst der findes ved at igangsætte sådan en indsats som vores. Da COVID-19 begyndte i 2020, skete der en stor medarbejderflugt i vores branche. Virksomheder stjal hinandens medarbejdere på kryds og tværs. Men vi opdagede at de ansatte som vi havde haft igennem vores sociale indsats, de forblev ekstremt loyale, og var til at regne med. Så der er en stor loyalitet forbundet med denne slags indsats, som kan betale sig, når det uventede sker.

Samtidig så er der også en klar fordel ved at have ansat et menneske med unikke behov og kompetencer, som f.eks. er glad for meget forudsigelige og repeterende opgaver. Den slags opgaver er ikke for alle. Du kan tro de andre ansatte mærker, når vedkommende har en sygedag, så de er nødt til at overtage vedkommendes arbejde. Taknemmeligheden, når vedkommende vender tilbage på arbejde, er meget stor. Her kommer forskelligheden virkelig til nytte.

Apropos sygdom: Vores samlede sygefravær ligger på under 1% i de fleste kvartaler, selvom vi har rigtig mange ansatte med diagnoser. Jeg tror det hænger sammen med, hvorvidt man formår at få lavet en spændende arbejdsplads hvor folk har noget ansvar, og at sygefravær er en god indikator på, om man har det godt på sin arbejdsplads eller ej.

Her skal man turde være den, som man er. Vi griner ikke af hinanden, men vi griner sammen. Vi er ikke ufejlbarlige, og kommer nogle gange ud i nogle situationer som vi ikke havde forudset, men det skaber en sjov og spændende arbejdsplads, hvor menneskelighed er i højsædet, og hvor folk spiller på hjemmebane."

----–--

Dette interview blev til, fordi BrainJuice altid er på udkig efter individer, som repræsenterer aspekter der kan guide vores samfund hen mod fremtidens arbejdsliv.

Jørgen gjorde indtryk på os med sin jordforbindelse, sit rolige gemyt og sin overbevisning om, at intet menneske skal tabes på gulvet.

BF12 har udviklet sig fra at lave møbellåger til at levere et bredt spektrum af træprodukter og har vundet priser for sit ESG-arbejde (Environmental, Social, Governance).